Американские аналитики из компании Gartner выяснили, что каждый этап развития компании, предлагающей миру новую технологию, характеризуется определенным уровнем информационной шумихи вокруг инновации. Анализ этой шумихи в СМИ позволяет построить "Цикл признания технологий" (Hype Cycle). Этот график интересен тем, что позволяет увидеть общую ситуацию по различным технологиям с оценкой динамики их развития.
По мнению Gartner за 2011 год сложилась следующая ситуация:
3D Bioprinting - трехмерная биопечать
Human augmentation - расширение
возможностей человека через ИТ
Если некие люди, оценив вас как гениального руководителя, выкрадут вас, увезут в чужую страну и предложат вести интереснейший проект на весьма выгодных условиях, то вы пройдете путь главного героя этой книги в точности. Но если вы менеджер, то все, кроме шпионских деталей, - ваша повседневная реальность.
Расчет численности команды на разных стадиях проекта, муки выбора при найме сотрудников и тягостные ощущения при их увольнении, работа в условиях цейтнота, арбитраж во внутренних конфликтах, защита подчиненных от необдуманных действий вышестоящего руководства - все это до боли знакомо многим менеджерам. Потому что управление проектами - это всегда работа с людьми.
В конце каждой главы главный герой - Мистер Томпкинс подводит итоги и записывает свои мысли, которые, по сути, являются аксиомами и постулатами управления проектами по ДеМарко и Листеру. Разумеется, лучше будет прочесть всю книгу в целом — иначе не понять, как эти принципы применяются в «реальной» жизни. 114 мыслей из той записной книжки:
Четыре основных правила менеджмента:
Найти нужных людей.
Дать им ту работу, для которой они лучше всего подходят.
Не забывать о мотивации.
Помогать им сплотиться в одну команду и работать так дальше. (Все остальное — административная ерундистика.)
В 1932 году плотник и столяр из Дании Оле Кирк Кристиансен запустил небольшое предприятие, которое занималось выпуском деревянных лестниц, гладильных досок и игрушек. Но почему-то только игрушки лучше пользовались спросом. И уже спустя 2 года эта компания стала заниматься исключительно выпуском детских игрушек.В 1947 году компания Кристиансена одной из первых в мире стала производить игрушки из пластика. Спустя еще 2 года в продаже компании появились новые легко соединяемые строительные элементы - они и стали прародителями кубиков "Лего". Но считается, что конструктор "Лего" родился в 1955 году: именно тогда были придуманы первые наборы для детского строительства.
Знаете ли вы, что: название LEGO появилось путем сложения двух датских слов - "leg" и "godt", что переводится как "хорошо играю". Оказалось, и в древнем языке - латыни - есть слово lego, которое означает "я учусь" или "я складываю вместе".
Фотограф, блоггер Сергей Доля представил отличный фоторепортаж о производстве нового российского самолета Сухой Суперджет100:
При словах "отечественное производство " у меня в голове всплывает картина полуразрушенного цеха с протекающей крышей и ржавыми лестницами, криво уходящими под потолок. Какого же было мое удивление, когда я оказался в Комсомольске-на-Амуре в цеху, где производят самолеты Сухой Суперджет100 - абсолютно чистый цех, который надраивают 4 раза в день полотером, предупреждающие таблички у каждого люка, аккуратно одетый персонал…
На заводе работает около 12 тысяч человек, и производство разделено на 2 площадки. На первой из алюминиевых заготовок изготавливают фюзеляж, а на второй к нему прикрепляют крылья, устанавливают в самолет всю авионику и двигатели. Сегодня я покажу вам, как кусок алюминия превращается в самолет…
Сегодня Twitter занимает всё большее и большее значение в жизни сети и в бизнесе. Многие компании запросто общаются с партнерами и клиентами, заводят новые знакомства и связи. С каждым днем сообщество Twitter'ян растет все больше.
В начале осени 2011 года число зарегистрированных пользователей превысило 200 миллионов. Дик Костола, гендиректор компании, заявил о том, что ежедневно пользователями отправляется 250 миллионов «твиттов».
Twitter стал новым инструментом развития компании, причем неформальным, а значит эффективным, потому что ближе к людям.
Посмотрим как это работает:
Формат
140 символов –длина сообщения
follow - следовать за другими (follow)
@reply –отвечать публично
DM – личные сообщения
timeline – читать, что пишут
#hashtag – выделять тему обсуждения
RT – ретранслировать других
Особенности twitter как канала коммуникации:
Простота создания
Скорость распространения сообщения
Скорость реакции на сообщение
Неформальность
Доступность
Прозрачность
Как использовать для дела:
Twitter-канал компании (http://twitter.com/компания)
Волжский автомобильный завод (Волжский автозавод, ВАЗ, АвтоВАЗ) - крупнейший
автомобилестроительный российский завод по производству легковых
автомобилей. Предприятие выпускало авто марок «Жигули», «Нива»,
«ЛАДА-Спутник», «Lada-Самара», «Ока». В настоящее время завод производит
легковые автомобили марок «Lada» («Лада») Калина, Самара и Приора,
кроме того производит запасные части и комплектующие к ним. Численность персонала на 2010 год более 75 тыс. человек.
Продолжаю рассказ про алюминий и то, что из него делают.
Алюминиевыми ложками и вилками мы давно не едим, но есть материал, который до сих пор в ходу и он постоянно у нас перед глазами, в руках, на обеденном столе. Это фольга. Те чудесные блестящие бумажки, что в детстве так здорово было разглаживать пальцем, съев конфету или шоколадку. Девочки делали из фольги свои «секреты», а мальчики скручивали из фантиков «патроны» для рогатки. Алюминиевая фольга по-прежнему один из самых часто используемых материалов в пищевом производстве, электротехнической, фармакологической и автомобильной промышленности. Она обладает идеальной теплопроводностью, гигиенична, удобна и, самое главное, потрясающе экологична — пришедшая из земли, попав туда после использования, исчезает бесследно.
Чтобы изготавливать фольгу из алюминия, нужно построить завод с плавильными печами и прокатными станками, раскатывающими слиток алюминия в тончайший лист толщиной до 5 микрон. В 1993 году такой завод был построен рядом с Саяногорским алюминиевым заводом, о котором я писал в предыдущем репортаже. С этим САЗу помогли итальянская компания FATA, выпускающая оборудование для проката алюминия и американская Reynolds Metals Company, мировой лидер в области производства упаковочных материалов на основе алюминия.
В результате получилось современное предприятие с полным технологическим циклом — от приготовления расплава до производства фольги и упаковочных материалов на ее основе. Сейчас на заводе, входящем в структуру РУСАЛа производится около 70 процентов отечественной фольги. Рулончики фольги, которые хозяйки покупают в магазине, крышки для йогуртов, обертки для шоколада, творожных сырков, фантики для конфет, сигаретные упаковки и т.п. — всё это делается на САЯНАЛе.
Пять серий электролиза (10 корпусов), два литейных отделения
Технология производства
РА-300 и РА-400 – собственные технологии РУСАЛа, позволяющие снизить потребление электроэнергии и увеличить срок эксплуатации электролизеров
Часть мощностей завода работает по технологии с использованием обожженных анодов
Модернизация и развитие
В 2011 году САЗ планирует увеличить объем выпуска литейной продукции и освоить производство новых модификаций сплавов в форме плоских слитков и мелкой чушки
Сертификаты
ISO 14001 (международный стандарт системы экологического менеджмента)
ISO 9001: 2000 (международный стандарт системы менеджмента качества)
OHSAS 18001 (международный стандарт системы охраны труда и промышленной безопасности)
Этим постом открываю новый раздел "Заводы", здесь буду показывать примечательные производства в России и в мире.
Первым будет - трубоэлектросварочный цех «Высота 239». Открытый на Челябинском
трубопрокатном заводе, это первый проект отечественной «белой
металлургии», качественно нового типа металлургической промышленности,
основанного на инновациях, высочайшем уровне технологий, максимальной
автоматизации процессов и принципиально новых условиях труда.
Масштабы:
— В длину цех около 720 метров
— Свое название получил из-за высоты над уровнем моря
—
Цех «Высота 239» построен для производства труб большого диаметра (от
508 до 1420 мм), используемых при строительстве магистральных газо- и
нефтепроводов.
— Сумма инвестиций в строительство и закупку оборудования — около 21 млрд. рублей.
Почему эта книга должна быть на полке, а лучше на рабочем столе у каждого человека:
Во-первых, эта книга излагает системный подход к определению жизненных целей, приоритетов человека. Эти цели у всех разные, но книга помогает понять себя и четко сформулировать жизненные цели.
Во-вторых, книга показывает, как достигать этих целей.
И в-третьих, книга показывает, как каждый человек может стать лучше. Причем речь идет не об изменении имиджа, а о настоящих изменениях, самосовершенствовании. Книга не дает простых решений и не обещает мгновенных чудес. Любые позитивные изменения требуют времени, работы и упорства. Но для людей, стремящихся максимально реализовать потенциал, заложенный в них природой, эта книга - дорожная карта.
Почему книга достойна прочтения?
Это "международный бестселлер №1" по теме личностного роста, оказавшая большое влияние на жизни миллионов людей.
В мире продано более 15 млн ее экземпляров.
Половина крупнейших мировых корпораций, входящих в рейтинг Fortune 500, посчитали своим долгом ознакомить своих сотрудников с философией эффективности, изложенной в "Семи навыках".
Если вы только недавно открыли свою компанию или только планируете это сделать – эта книга поможет вам заглянуть в будущее и приготовит к тем вопросам, с которыми вам придется столкнуться позже. Но наибольшую пользу она принесет тем руководителям, которые находятся на пути от небольшой фирмы к крупной.
Верн Харниш говорит о двух условных границах. Первая – 10 миллионов долларов, когда усложняющаяся структура управления начинает отвлекать слишком много сил и времени у руководства. А ведь эти ресурсы ранее тратились «наружу», на рынок, на поиск оптимальных путей привлечения клиентов. Как не потерять фокус, не остановить рост бизнеса? В книге вы найдете для этого много рекомендаций.
Следующий рубеж – 50 миллионов. Его преодолевают лишь 0,07 % компаний. 7 из 10 000! Но ведь вы хотите создать не просто компанию, а компанию-«газель»? Эта книга не сможет этого гарантировать, но определенно сможет повысить ваши шансы.
Прислушайтесь к советам признанного «гуру» и создайте не просто компанию, а компанию-«газель», которая будет расти быстрыми темпами и приносить настоящую радость от бизнеса.
MindMap по книге, нажмите на рисунок, чтобы увеличить.
Аудиоподкаст радио "Маяк" - история создания компании Тойота
В программе:
— От ткацкого станка к крупнейшему японскому автопроизводителю.
— Какие легенды существуют о марке Toyota?
— Кто стал основателем бренда?
— Когда был построен первый автомобиль?
— Что такое «lean production»?
— Какие этапы технологического производства существуют
на заводе?
— Три версии происхождении логотипа.
— Современное производство: по одной машине каждые шесть секунд.
Послушайте, интересно.
Рубрика «Брендятина» на радио «Маяк»
в рамках утреннего шоу «Сергей Стиллавин и его друзья». Ведущий — Рустам Вахидов. В качестве соведущих выступают Сергей Стиллавин, а также Виктория Колосова, Владимир Пастухов
и dj Витус.
Даже продвинутые пользователи Интернета не подозревают о тех огромных
возможностях, которые предоставляют сервисы Google. Автор рассказывает о
таких "секретах" сервисов, которые просто немедленно хочется
использовать! Создавать сайты и презентации, бродить по улочкам Парижа,
изучать звездное небо - все это доступно каждому, кто сидит у экрана
монитора и имеет доступ в Интернет. Книга научит вас работать с
веб-приложениями и тысячекратно увеличить свои возможности с помощью
новейших технологий. Она написана легким, доступным языком и не требует
от читателя наличия каких-либо специальных знаний. Книга содержит
множество примеров, иллюстраций и будет полезна всем, кто не стоит на
месте и стремится сделать свою жизнь более насыщенной и интересной.
Статистическое управление процессами (SPC) —
мощное орудие менеджмента, предназначенное для непрерывного мониторинга
и диагностики любых бизнес-процессов. Если диагностика показывает, что
процесс находится в статистически управляемом состоянии, то его
улучшением должен заниматься менеджмент. Напротив, если процесс не
стабилен, только сотрудники имеют шанс отыскать причину нестабильности и
устранить ее. Успех многих компаний, в первую очередь Toyota, основан
на эффективном использовании статистического управления процессами для
повышения качества продукции.
Это первая книга на русском языке,
в которой ясно, наглядно и профессионально изложены принципы и методы
статистического управления процессами на основе контрольных карт,
разработанных Уолтером Шухартом в Bell Laboratories, и показаны
недостатки традиционного подхода к контролю качества, основанного только
на соблюдении допусков.
Опыт - бесценная категория. Опыт - это очень личная категория. Опыт
может быть только твоим. Чужой опыт - помощник на твоем пути. Эта книга -
яркая зарисовка становления собственной производственной системы
российского предприятия. В издании сконцентрирован передовой опыт,
который станет серьезным подспорьем в деле создания и внедрения
производственных систем в любых бизнес-сферах. Опыт других - крепкий
фундамент личного опыта.
Опыт Братского алюминиевого завода - наш, российский. Теперь он может служить примером для других компаний в России.
"Точно вовремя" (Just-In-Time, JIT) - концепция управления промышленными предприятиями, широко использующаяся на промышленных предприятиях различного профиля и различного размера во всем мире. Эта книга - попытка рассмотреть все наиболее распространенные современные методы управления промышленным предприятием. Для большинства российских предприятий, стремящихся успешно развиваться и конкурировать не только на внутреннем, но и на внешнем рынке, сейчас самое время узнать, как наиболее эффективно управлять предприятием.
В книге рассматриваются эволюция систем управления - от самых простых методов к более сложным (MRP II - планирование производственных ресурсов), новые, только получающие широкое распространение компьютерные системы (APS-системы, или системы синхронного планирования и оптимизации производственных процессов), теория ограничений и теория "Точно вовремя", некоторые практические аспекты использования корпоративных компьютерных систем (ERP-систем), а также место ERP-систем в информационном пространстве предприятия и возможности интеграции ERP-систем с другими системами (бухгалтерскими, CAD/CAM, PDM-системами). Значительное место в книге занимают вопросы организации проекта внедрения описанных методов управления и поддерживающих их компьютерных систем. Рассматривается тактика выбора системы, подходящей предприятию, а также вопросы организации проекта успешного внедрения.
Книга предлагает оригинальную концепцию анализа, построения и совершенствования бизнес-моделей, которой пользуются крупнейшие компании мира, включая Google, IBM, Ericsson. Авторы предлагают простой и понятный способ визуального представления основных факторов, влияющих на успех любой организации: потребительские сегменты, ценностные предложения, каналы сбыта, взаимоотношения с клиентами, потоки поступления доходов, ключевые ресурсы, ключевые виды деятельности, ключевые партнеры, структура издержек. Большой лист бумаги и блок стикеров — вот и все, что понадобится для освоения авторского метода создания бизнес-моделей. А еще креативность, острый ум и упорство членов команды, работающей над проектом.
Недавно Business Model Generation вышла на русском языке, книга интересная, выполнена в необычном формате
Эта книга рассказывает о том, как построить эффективную бизнес-модель, и что делать, если ваша бизнес-модель устарела.
Чистая технология, не подкрепленная эффективной бизнес-моделью, больше не способна обеспечивать стабильный рост стоимости.
Задайте себе вопросы о статусе инновационных прорывов в вашей отрасли:
Вызвали ли последние технологические прорывы серьезный рост стоимости компании?
Какова вероятность нового технологического прорыва в ближайшие 5 лет?
Каковы шансы, что ваша компания сохранит эксклюзивные права на новые изобретения?
Достаточно ли долго компания сможет сохранять эти права, чтобы успеть создать значительный рост стоимости?
Если вы получили положительные ответы на эти вопросы, то скорее всего вы работаете в отрасли, всё ещё находящейся в фазе подъема инновационных технологий.
Одна из показательных историй роста стоимости компании - Toyota
Легендарный руководитель производства компании Toyota Тайити Оно и его советник по промышленной технологии Сигео Синго в конце 1950-х годов начали процесс формирования новой бизнес-модели с того, что провели анализ пяти ключевых положений, определявших измерения бизнес-модели традиционного автопроизводства.
Традиционные положения
Предложения, сделанные Оно и
Синго
1. Максимизировать
использование оборудования
Производство, ориентированное
на максимальное использование капитала. Капитал - это
наименее затратная составляющая производства. Наиболее
затратной является труд.(Фактически трудозатраты были в 5
раз выше капитальных затрат.) Именно это и нужно было
оптимизировать. Процесс был перестроен так, чтобы наиболее
эффективно использовать время работы людей, а не время
работы машин.
2. Время подготовки к производству не изменно
Нормой считалось 8 часов подготовки к производству. Оно и
Синго обнаружили, что в одной швейцарской ферме это время
было сокращено до 4 часов. С этого они начали. И разработали
процесс, который позволил снизить время подготовки до 2
минут.
3. Создание запасов комплектующих для снижения издержек на
единицу продукции
Анализ запасов комплектующих вскрыл огромное количество
затрат, брака и скрытых производственных проблем. Задачей
номер один стало сокращение запасов комплектующих.
4. Проверка качества в конце производственного процесса
Эта практика предотвращала попадание бракованной продукции
к потребителю. Но она не мешала производству брака.
Экономическая логика продиктовала необходимость внутренней
проверки качества.
5. Максимизировать обратную интеграцию для обеспечения
максимального контроля
Предполагалось, что компания может многие вещи делать
превосходно. Но даже самые талантливые компании не могут
быть лучшими во многих направлениях. Оно и Синго создали
сеть специализированных поставщиков, которые смогли
обеспечить более высокое качество, чем сама Toyota.
Компании сегодня развиты фрагментарно, цели бизнеса, процессы, результаты зачастую мало связаны между собой. Бизнес работает по инерции, мало кто задумывается над высокоуровневым пониманием своей компании. Но когда приходит время автоматизации - внедрить CRM или даже ERP систему всё таки нужно начинать с самого верха. Автоматизация часто выступает в качестве толчка к выстраиванию целостной системы.
Предлагаю чек-лист для проверки готовности компании к автоматизации:
1. Стратегия
2. Бизнес-модель
3. Социальная архитектура
4. Бизнес-процессы
5. Техническая архитектура
6. Результаты
Итак
1. Для целостного понимания бизнес-системы в первую очередь нужно выяснить цели компании и её стратегию, как она намерена достигать этих целей. Здесь возможна ситуация, когда владельцы и руководство бизнеса разные люди и у каждого свои цели, свои "локальные" задачи и ни о какой стратегии речи не идёт. В таком случае и ни о какой ERP-системе также нельзя вести речь. Нужно запускать консалтинговый проект для руководства с целью формирования единого видения компании.
2. Далее смотрим как построена бизнес-модель компании, а именно:
Направления деятельности
Предлагаемые преимущества
Отношения с клиентами
Сегменты клиентов
Денежные потоки
Каналы продаж
Основные ресурсы
Структура расходов
Основные партнеры
Если по одному из пункто нет внятного однозначного понимания - смотри пункт первый.
3. Основа любой компании - люди. Нужно четко представлять кадровую политику и принятую практику в коллективе. Социальная архитектура определяет состав персонала, навыки и умения, привычки в работе и в отношениях с клиентами, поставщиками и другими партнерами, обратную связь между всеми уровнями управления и исполнения.
Без общения никуда! Понятная организационная структура должна быть.
4. Логичная структура сети процессов и каждого отдельного процесса. Сотрудники должны понимать суть своих операций, связи и последствия своих действий на последующие звенья цепи. Нам нужно понять не столько как делаются те или иные операции, важнее понять почему они делаются и почему делаются именно они, потому как в будущей информационной системе ответ на вопрос "Как?" может быть совсем другим.
5. До начала проекта автоматизации важно знать "техническое состояние" объекта. Электро- и телекоммуникационные каналы, сервера, маршрутизаторы, провайдеры, далее смотрим на уровень выше - аппаратное обеспечение рабочих мест, операционные системы, базы данных, прикладное инфраструктурное ПО, далее прикладные бизнес системы, где на данный момент ведётся операционная деятельность и, наконец, средства коммуникации, с помощью чего сотрудники взаимодействуют между собой и окружающим миром.
6. Если на первом этапе с целями и стратегией всё в порядке, то здесь мы должны увидеть результат. Он соответствует этим целям? Мы точно делает то, что нам нужно, а главное нужно нашим клиентам. С первого этапа сюда спускаются KPI, здесь мы измеряем по определенным критериям то, что получили и транслируем на все предыдущие уровни - чтобы это получать нам необходимо и достаточно имеющейся системы на каждом уровне? Если ответ "Да", то никакая ERP-система нам не нужна, задумаемся об этом когда увидим или спрогнозируем реальное ограничение. Если ответ "Нет", инициируем проект по комплексной автоматизации, где наивысший приоритет у узкого места, а комплексный для того, чтобы изменения примерить на все составляющие бизнес-системы, чтобы не утратить целостное понимание компании.
Это производство наших ГАЗелей - со стороны посмотришь вроде всё нормально, чистые цеха, много людей, работа кипит.
Но если потом посмотреть как работают даже на заводах Киа в Словакии (собирают Киа сид, про сид, сид вагон, спортэйдж нью, хундай ix35) понимаешь, что есть чем заниматься на отечественных предприятиях в области оптимизации процесса производства. (BMW, Toyota и т.д. просто космос, даже показывать не буду)
"Российский автопром способен создавать конкурентоспособные автомобили", заявил президент РФ Дмитрий Медведев в марте этого года на встрече с преподавателями и студентами технических вузов, которая проходила в Московском энергетическом институте (МЭИ).
"Я сейчас намного больший оптимист, чем был лет 10 назад. Десять лет назад мне казалось, что нам вообще не имеет смысла этим заниматься, потому что все настолько вперед ушли, что надо просто затаскивать к себе сборочные производства, чтобы любой нормальный гражданин имел возможность купить недорогой экономичный автомобиль хорошего качества", - сказал президент.
"Сейчас у меня другая точка зрения. Я считаю, что мы вполне можем создавать свои автомобили, которые будут конкурентоспособны", - добавил Медведев.
Осталось использовать хорошие материалы, современные технологии, сделать приличный дизайн, качественную сборку, привести ценообразование в порядок и вот она конкурентоспособность ))
Сформулировать противоречие и идеальный конечный результат.
Составить модель задачи.
Поискать в каждой части модели задачи ресурс для решения задачи.
Применить приемы разрешения противоречий.
Сформулировать несколько решений (творческие задачи имеют много правильных решений).
Выбрать самое сильное решение.
Проанализировать: почему задача появилась, что надо сделать, чтобы подобные задачи больше не появлялись, почему пришлось ее так долго решать, чему меня научила эта задача.
- Цель управления как выполнение скоординированного и целенаправленного командного действия
- Понятие "трения", как основного отличия плана на бумаге от практического действия.
- "Тактика миссии" (Auftragstaktik) как философия управления, необходимая для преодоления "трения".
- 5-paragraph order и процесс планирования корпуса морской пехоты США, как пример системы, реализующий принцип тактики миссии.
- "Трение" в различных типах оргструктур в компаниях разработчиках ПО, и их совместимость с "тактикой миссии"
PS: Суть "трения" в том, что иногда бывает так, что сама система оказывает сопротивление выполнению некоторой работы. Это сопротивление называется "трением". Возникает оно на стыке коммуникации людей и отделов. Речь не о том, что люди ссорятся или ругаются. Речь о потере мотивации на этом взаимодействии по самым разным причинам.
US Marine Corps - рулят. 5§П - рулит со страшной силой. Для понимания стоящего за ним принципа - понимание разницы между Auftragstaktik и Befehlstaktik совершенно необходимо. Если, конечно, вы не прошли специальный тренинг в специально предназначенных для этого местах :). В сочетании с концепцией "трения", введенной Клаузевицем - все перечисленное формирует единый и целостный подход к управлению вообще. Никакой "аналогии" с армией не требуется - и она не используется. Описанный взгляд на проблему универсален, и работает абсолютно в любой ситуации управления.
Практика применения ГОСТ (ЕСКД/ЕСПД) в больших программах (в которых используются ЧТЗ) - удивительно близка к описанному подходу. Прямой аналог 5§П - это наше ТЗ.
На одном из занятий профессор взял в руки стакан с водой вытянул его вперёд и спросил своих учеников:
— Как вы думаете, сколько весит этот стакан?
В аудитории оживлённо зашептались.
— Примерно 200 грамм! Нет, грамм 300, пожалуй! А может и все 500! – стали раздаваться ответы.
— Я действительно не узнаю точно, пока не взвешу его. Но сейчас это не нужно. Мой вопрос вот какой: что произойдет, если я буду так держать стакан в течение нескольких минут?
— Ничего!
— Действительно, ничего страшного не случится, – ответил профессор. – А что будет если я стану держать этот стакан в вытянутой руке, например, часа два?
— Ваша рука начнёт болеть.
— А если целый день?
— Ваша рука онемеет, у вас будет сильное мышечное расстройство и паралич. Возможно, даже придётся ехать в больницу, – сказал один из студентов.
— Как по вашему, вес стакана изменится от того что я его целый день буду просто держать?
— Нет! – растерянно ответили студенты.
— А что нужно делать, чтобы всё это исправить?
— Просто поставьте стакан на стол! – весело сказал один студент.
— Точно! – радостно ответил профессор. – Так и обстоят дела со всеми жизненными трудностями.
Подумай о какой-нибудь проблеме несколько минут и она окажется рядом с тобой.
Подумай о ней несколько часов, и она начнёт тебя засасывать.
Если будешь думать целый день, она тебя парализует.
Можно думать о проблеме, но как правило это не к чему не приводит. Её “вес” не уменьшится. Справиться с проблемой позволяет только действие. Реши ёё или отложи в сторону. Нет смысла носить на душе тяжёлые камни, которые парализуют тебя.
На материале фильма "Шестое июля" Наташа Котляревская (КСАН) создала демонстрационный ролик - подборку кейсов Высокоуровневого Менеджмента. .
Чем интересен этот фильм? Он создан во времена советской власти. Актеры, режиссеры, сценаристы, консультанты, работающие над фильмами о Ленине - главном, культовом человеке советского времени - всегда были самые лучшие. А этот фильм - лучший из всей "кино-ленинианы", т.е. "обоймы фильмов о Ленине". Каждое событие, каждая реплика, каждое слово этого фильма - воссозданы из документов (в основном из опубликованных в Полном собрании сочинений Ленина, а частью из архивных документов). Т.е. каждое слово, действие, представленное в фильме, имеют документальное, прямое, реальное подтверждение. "Шестое июля" - это почти документальный фильм.
Механизмы:
1. Не гасить импульсы
Все, что приходит тебе на ум или в сердце — не гаси. Делись тут же. Становись чистым, прозрачным для собственных мыслей, чувств и действий. Становись все время смелее и тоньше. Это правило собственного направления, и если в команде у кого-то этого направление на чистоту нет, обучение взаимодействию невозможно. Чист тот, кто идет к чистоте.
2. Скоростное проведение информации без искажений
Если что-то случилось — рассказать всем. Если что-то хочется сделать — рассказать что. Если кто-то попросил что-то передать — передать все в точности до последнего знака. Если кто-то попросил что-то сделать — узнать все подробности и сделать именно то что нужно.
Информация должна летать. Все должны знать кто и что делает.
Недостаточно информации — говорить «недостаточно информации потому-то и потому-то». Нужна помощь — просить сразу же помощи. Что-то беспокоит — тут же делиться.
Не бывает слишком много общения. Точнее бывает, но любой Живой Процесс на то и живой, что кто-то сразу скажет — «Хватит болтать! Теперь давайте все это сделаем!»
3. Полная лояльность или принцип «Не думать плохо»
Давай определимся. Если мы решили работать вместе, то в друг друге не сомневаемся даже в такой тонкой форме, как это безобидное высказывание, даже в мыслях. Уверяю тебя, нас всех ждет масса разочарований в друг друге — будет тысяча ситуаций, когда ожидания и картинка о личных или профессиональных качествах человека не будут совпадать с его реальными возможностям. Это нормально, и это — не важно.
Единственный ключ к тому, чтобы сделать этот проект (любой проект) успешным — это атмосфера доверия внутри команды. Какая разница кто что умеет или не умеет, если люди уже приняли решение о совместной работе? Единственное, что нас должно волновать — это движение вперед. Мы идем туда, куда мало кто ходил и будем натыкаться на новое, непонятное, сложное — будем массово лажаться, другими словами. Пройти по путих этих лажаний и найти правильную дорогу можно только в атмосфере тотальной лояльности к друг другу, кто бы как ни лажался. :) Ибо в таком процессе — лажания — это норма. Ты видишь, что где-то твоя экспертиза глубже — отлично, расскажи, покажи, научи. Команда станет сильнее, пойдем дальше.
Эти базовые принципы — то, как мы будем работать, по другому — а) не получится сделать проект б) не интересно, тупо. Поэтому либо мы принимаем все эти принципы, либо — разбегаемся.
4. Чужих задач у нас нет
Полная ответственность каждого участника за весь процесс или принцип «Чужих задач у нас нет».
Встретив явную путанницу или просто что-то странное, не отмахиваться, а разобраться, привести в порядок. В крайнем случае — написать TODO. Если задача «чужая» — сесть разбираться вместе. По возможности сразу, если никак — писать в TODO. Ко всему проекту относиться как к своему, за весь проект нести персональную ответственность.
Услышав что-то странное, заметив чье-то неточное понимание, не пропускать мимо ушей, спрашивать, уточнять, разбираться. Прямо на месте. Откладывать, четко назначив отдельное совещание, только если вскрывается слишком большой пласт или чтобы разобраться нужен кто-то, кого нет под рукой.
Если затык или проект не вызывает удовлетворения, а что изменить — непонятно, если малейшая неуверенность — выдергивать кого-нибудь и говорить. Хороший ход — кинуть вопрос в скайп-чат и устроить обсуждение голосом со всеми кто откликнется. Нет возможности — писать TODO, просить ревью, как-то выкручиваться, но не оставлять, не забывать.
Если кто-то выглядит расстроенным, подавленным, растерянным, напряженным — подойти и предложить разобраться вместе. Не дожидаться даже просьбы или вопроса — очень легко так заморочиться, что мысль обратиться за помощью уже не приходит. Не жмотясь включаться в «чужую» задачу — чужих задач у нас нет, даже Господин Генеральный Директор бросается закрывать грудью дыру в программинге, когда это нужно. Разобравшись с задачей, использовать возникший контакт как повод пройтись по собственным «темным закоулкам».
5. Трать дополнительные 10 минут
Что у меня есть сейчас самого важного. Время. Его каждый день становится больше, но все равно не хватает.
Вы, кстати, заметили? Вчера вечером бог опять подкрутил что-то и время снова стало идти плотнее. В день теперь не 24 часа, а минимум 35. Ну, может, 34.
И несмотря на то что времени нет (фактически :)) я выбираю быть щедрым для других людей. Такая себе практика щедрости:
Когда пишу email, я внутренне останавливаюсь и готов отдать человеку столько времени, сколько потребуется. Дописал письмо — и даю себе еще 10 минут. Перечитать, перепроверить, и дописать еще. Не жадничать :) Ему же, наверное, еще хуже. Он, наверное, еще лучше :) На той стороне, мой дорогой клиент, партнёр, друг и брат :)
6. Показывай пример
Тебя заносит в неправильную зону «поруководить, покомандовать». Напомню, что в КСАНе не может быть «командиров», которые «оптимизируют процесс». Любой человек, который претендует на топ-менеджерство, должен воевать наравне со всеми, так как именно это является основным инструментом влияния на процесс. Никакие системы, указания и схемы мотивации не помогут, если ты, я или еще кто-то из руководителей будет заниматься «разграничивать функции и оформлять процессы во взаимодействии эккаунт-директоров.
Добавлю, что подход «руководитель подает пример — тем самым воздействует на процесс» — также ущербен, если использовать его как догму — то есть плоско. Нужно одновременно выстраивать систему, которая позволяет руководителю делегировать полномочия, освобождая голову и энергию для более масштабных задач. В то же самое время руководитель должен подавать пример своими конкретными, практическими, действиями, заражая нужным духом команду.
7. Не создавай неопределенности
Речь о том, что из твоего ответа стало понятно только, что мои письма ты все же получаешь. Ок. А что дальше?
Я ждал от тебя определенности в решении вопроса, вопросика, пустячка в общем-то.
Например, деньги будут тогда-то, или — свяжемся в среду я сообщу, что и как, или — денег нет, заказчик не заплатил — поэтому эти $300 ставим в нашу задолженность тебе (общий баланс, кстати, такой-то).
Ошибка в том, что когда информацию я не получаю, то и тебе (и другим людям) ничего не пишу.
Ошибка в том, что ты не организуешь этот процесс. Не работаешь с ним. Например, ты не получила фин. информацию — её нет. Но это уже и есть информация — отправляй её дальше. Придавай ей нужную форму и передавай.
Передавая, таким образом, определенность дальше.
Усиливая. Усиливая определенность вокруг себя, своих процессов.
Пока что я не вижу решения этого вопроса.
Решение вопроса — это не немедленная выдача мне $300, а нехитрый план из двух-трех действий, направленных на реализацию этой выдачи. Выдели 10 минут и спланируй такие шаги, и сразу всё поймешь.
Вот. И следующее решение работать с тобой или нет, я буду принимать на основе этой информации. Да, четкость в постановке задачи, сроки её реализации и сумма вознаграждения — это всё хорошо, но, видишь, уже не самое главное!
8. Сообщай! Не молчи! Обменивайся информацией!
Сообщай! Соообщай. — При каждом удобном случае обменивайся информацией! При каждом удобном случае (поводе) сообщай о новом! При каждом удобном случае (поводе) давай отклики! — Это очень хорошое правило (позиция, навык) для менеджера.
Сообщи, получил ли ты мое письмо? Не молчи. Давай отклик. Типа: «ОК, сделаю в течение 10 дней». — И все довольны: и я, что «ОК, мое письмо не ушло в пустоту», и ты, потому что у тебя сам собой формируется план на отдельном листке в ТХТ, и что ты молодец и все правильно делаешь.
Да легко! Убрать саму возможность простаивать, например, финальная сборка Boeing 737 происходит на непрерывно движущейся сборочной линии в Рентоне (США). Самолеты протягивают сквозь сборочные участки в соответствии со временем такта, одна из целей такого способа производства - быстрое решение возникающих проблем - самолет то уйдет дальше, нужно что-то делать. График сборки виден буквально на полу и все задержки тут же приводят к вопросу "Что мешает нам сделать эту операцию". Такой способ фокусирует людей на "следующей проблеме" и не даёт времени на бесполезное времяпрепровождение.
Альбер Эйнштейн был великолепным физиком, но кроме того был философом, который ясно понимал законы успеха, и объяснял их так же хорошо, как и свои уравнения. Десять золотых уроков, которые вы можете использовать в своей повседневной жизни:
1. Человек, который никогда не ошибался, никогда не пробовал сделать что-нибудь новое.
Большинство людей не пробует делать ничего нового из-за страха ошибиться. Но этого не надо бояться. Зачастую человек, потерпевший поражение, узнает о том, как побеждать больше, чем тот, к кому успех приходит сразу.
2. Образование — это то, что остается после того, когда забываешь все, чему учили в школе.
Через 30 лет вы совершенно точно забудете все, что вам приходилось изучать в школе. Запомнится только то, чему вы научились сами.
3. В своем воображении я свободен рисовать как художник. Воображение важнее знания. Знание ограничено. Воображение охватывает весь мир.
Когда понимаешь насколько далеко человечество продвинулось с пещерных времен, сила воображения ощущается в полном масштабе. То, что мы имеем сейчас, достигнуто с помощью воображения наших прадедов. То, что у нас будет в будущем, будет построено с помощью нашего воображения.
4. Секрет творчества состоит в умении скрывать источники своего вдохновения.
Уникальность вашего творчества зачастую зависит от того, насколько хорошо вы умеете прятать свои источники. Вас могут вдохновлять другие великие люди, но если вы в положении, когда на вас смотрит весь мир, ваши идеи должны выглядеть уникальными.
5. Ценность человека должна определяться тем, что он дает, а не тем, чего он способен добиться. Старайтесь стать не успешным, а ценным человеком.
Если посмотреть на всемирно известных людей, то можно увидеть, что каждый из них что-то дал этому миру. Нужно давать, чтобы иметь возможность брать. Когда вашей целью станет увеличение ценностей в мире, вы поднимитесь на следующий уровень жизни.
6. Есть два способа жить: вы можете жить так, как будто чудес не бывает и вы можете жить так, как будто все в этом мире является чудом.
Если жить, будто ничего в этом мире не является чудом, то вы сможете делать все, что захотите и у вас не будет препятствий. Если же жить так, будто все является чудом, то вы сможете наслаждаться даже самыми небольшими проявлениями красоты в этом мире. Если жить одновременно двумя способами, то ваша жизнь будет счастливой и продуктивной.
7. Когда я изучаю себя и свой способ думать, я прихожу к выводу, что дар воображения и фантазии значил для меня больше, чем любые способности к абстрактному мышлению.
Мечты обо всем, чего бы вы могли добиться в жизни, — это важный элемент позитивной жизни. Позвольте вашему воображению свободно блуждать и создавать мир, в котором вы бы хотели жить.
8. Чтобы стать безупречным членом стада овец, нужно в первую очередь быть овцой.
Если вы хотите стать успешным предпринимателем, нужно начинать заниматься бизнесом прямо сейчас. Хотеть начать, но бояться последствий, вас ни к чему не приведет. Это справедливо и в других областях жизни: чтобы выигрывать, прежде всего нужно играть.
9. Нужно выучить правила игры. А затем, нужно начать играть лучше всех.
Выучите правила и играйте лучше всех. Просто, как и все гениальное.
10. Очень важно не перестать задавать вопросы. Любопытство не случайно дано человеку.
Умные люди всегда задают вопросы. Спрашивайте себя и других людей, чтобы найти решение. Это позволит вам узнавать новое и анализировать собственный рост.