Миграция ценности

Эта книга рассказывает о том, как построить эффективную
бизнес-модель, и что делать, если ваша бизнес-модель устарела.

Чистая технология, не подкрепленная эффективной бизнес-моделью, больше не способна обеспечивать стабильный рост стоимости.

Задайте себе вопросы о статусе инновационных прорывов в вашей отрасли:

Вызвали ли последние технологические прорывы серьезный рост стоимости компании?
Какова вероятность нового технологического прорыва в ближайшие 5 лет?
Каковы шансы, что ваша компания сохранит эксклюзивные права на новые изобретения?
Достаточно ли долго компания сможет сохранять эти права, чтобы успеть создать значительный рост стоимости?

Если вы получили положительные ответы на эти вопросы, то скорее всего вы работаете в отрасли, всё ещё находящейся в фазе подъема инновационных технологий.

Одна из показательных историй роста стоимости компании - Toyota

Легендарный руководитель производства компании Toyota Тайити Оно и его советник по промышленной технологии Сигео Синго в конце 1950-х годов начали процесс формирования новой бизнес-модели с того, что провели анализ пяти ключевых положений, определявших измерения бизнес-модели традиционного автопроизводства.

Традиционные положения	Предложения, сделанные Оно и Синго
1. Максимизировать использование оборудования	Производство, ориентированное на максимальное использование капитала. Капитал - это наименее затратная составляющая производства. Наиболее затратной является труд.(Фактически трудозатраты были в 5 раз выше капитальных затрат.) Именно это и нужно было оптимизировать. Процесс был перестроен так, чтобы наиболее эффективно использовать время работы людей, а не время работы машин.
2. Время подготовки к производству не изменно	Нормой считалось 8 часов подготовки к производству. Оно и Синго обнаружили, что в одной швейцарской ферме это время было сокращено до 4 часов. С этого они начали. И разработали процесс, который позволил снизить время подготовки до 2 минут.
3. Создание запасов комплектующих для снижения издержек на единицу продукции	Анализ запасов комплектующих вскрыл огромное количество затрат, брака и скрытых производственных проблем. Задачей номер один стало сокращение запасов комплектующих.
4. Проверка качества в конце производственного процесса	Эта практика предотвращала попадание бракованной продукции к потребителю. Но она не мешала производству брака. Экономическая логика продиктовала необходимость внутренней проверки качества.
5. Максимизировать обратную интеграцию для обеспечения максимального контроля	Предполагалось, что компания может многие вещи делать превосходно. Но даже самые талантливые компании не могут быть лучшими во многих направлениях. Оно и Синго создали сеть специализированных поставщиков, которые смогли обеспечить более высокое качество, чем сама Toyota.