Дуг ДеКарло: Правит реальность!

Дуг ДеКарло в своей книге "eXtreme Project Management. Экстремальное управление проектами" даёт практические советы для управления динамичными проектами любого типа, характеристиками которых являются высокие скорость, неопределенность и соответственно риск.

Модель экстремального управления проектами.

Основные признаки экстремального проекта:

  • Требования меняются за одну ночь.
  • Проект требует использования новой технологии и новых методов, никем ранее не опробованных.
  • Срок выполнения проекта (в сравнении с обычным проектом) сокращен вдвое.
  • Качество жизни во время работ по проекту скорее напоминает небытие.
  • В разгар работ по проекту заказчик неожиданно решает, что ему требуется другой конечный результат.
  • Окружение, в котором существует проект, можно описать как хаотичное, непредсказуемое, и случайным образом меняющееся

Традиционное управление проектами имеет дело с чем-то известным. Экстремальные проекты имеют дело с неизвестностью. Традиционные проекты развиваются медленно и стабильно, их планирование происходит методично. Экстремальные проекты носят хаотичный, беспорядочный и непредсказуемый характер; скорость и инновации имеют решающее значение, а планирование проводится в последний момент.

Традиционные проекты придерживаются классической схемы “приготовиться, целься, огонь”. Напротив, в экстремальных проектах мы сначала стреляем, а затем изменяем траекторию пули. Это - реальность, в которой живут бизнесмены, руководители проектов и команды профессионалов. Бюрократия, четкие правила и механистический подход, характерные для традиционных проектов, неприменимы к экстремальным проектам, где неопределенность, импровизация и спонтанность вытесняют предсказуемость, команды и контроль. Из этого следует, что мы должны использовать совершенно иной подход при планировании и управлении экстремальными проектами - приемлемый и адаптирующийся к изменениям.

Для экстремального проекта существует лишь общее представление о конечной цели, а о методах ее достижения неизвестно практически ничего. Очевидно, что традиционный, линейный подход к управлению проектами здесь просто не сработает. Стандартные инструменты, шаблоны и процессы традиционного управления не имеют никакой практической пользы для руководителя экстремального проекта. Вместо этого руководитель проекта совместно с заказчиком выбирает одно или несколько вероятных направлений работы, изучает происходящее и готовится к следующему этапу. Этот цикл повторяется несколько раз, пока руководитель проекта и заказчик находятся в поиске точки конвергенции текущего результата с поставленной целью, которая, вероятнее всего, уже претерпела изменения в свете новых знаний и открытий, сделанных во время предыдущих итераций.

Краткий список ключевых идей, о которых вам не стоит забывать:
  • Под квантовым мышлением я подразумеваю мировоззрение, которое приемлет изменения и непредсказуемость. Квантовое мышление предполагает, что изменения являются нормой.
  • Ньютоновское или линейное мировоззрение считает стабильность заданной нормой.
  • Экстремальные проекты должны управляться преимущественно с точки зрения квантового мышления.
  • Попытка использовать квантовый подход при управлении традиционными проектами приведет к плачевным результатам.
  • Применение ньютоновского мышления по отношению к экстремальному проекту полностью его погубит
Главный секрет сохранения контроля над экстремальным проектом состоит в том, чтобы не пытаться растянуть его вдоль прямой линии. Это стремление является ошибочным по своей сути. Вместо этого необходимо установить границы реализации проекта и создать множество контрольных точек. Границы дают возможность импровизировать в заданных пределах. Большое число контрольных точек позволяет сохранить контроль над ситуацией и предвидеть события, которые могут возникнуть в следующей точке.

Девять причин неудач руководителя экстремального проекта.
Руководители экстремальных проектов терпят неудачу, когда обращают свой взгляд внутрь проекта и сосредотачиваются на технических деталях и разработке продукта (содержании), забывая о среде, окружающей проект: общей экономической ситуации, ожиданиях участников и эмоциональном состоянии проекта. В связи с этим возникают неразрешенные конфликты, в результате которых происходит потеря приверженности и неспособность создать приемлемый конечный продукт или услугу. Приведенные ниже факторы ошибок руководителей проектов связаны в первую очередь с проектной средой. Они встречаются во всех проектах, но приобретают особое значение в экстремальных условиях:
  1. Отсутствие благодетеля – неспособность найти подходящего спонсора, который обладал бы чемпионскими качествами и способностью сокрушать препятствия.
  2. Слабые коммуникационные навыки (общение, ведение переговоров, разрешение конфликтов, поддержка и оказание влияния).
  3. Синдром рака-отшельника: руководитель проекта сидит перед экраном компьютера, вместо того, чтобы сидеть перед ключевыми участниками.
  4. Синдром хорошего солдата: излишняя мягкотелость; преклонение перед руководством и сдача своих позиций; простое выполнение приказов.
  5. Потеря бизнес-ориентации: неправильное применение четырех вопросов бизнеса (которые будут раскрыты в следующей главе):- вторжение на чужую территорию: попытка дать ответ на первый вопрос бизнеса (“Кому это нужно и зачем?”). На этот вопрос должен отвечать спонсор проекта.
    • бегство с поля боя: боязнь взять на себя ответственность за ответ на второй вопрос бизнеса (“Что для этого надо сделать?”), позволяя спонсору проекта управлять бюджетом. Это прерогатива руководителя проекта.
    • излишняя робость: неспособность получить то, что приведет проект к успеху (третий вопрос бизнеса – “Сможем ли мы с этим справиться?”). Надо уметь вести переговоры.
    • злонамеренная угодливость: руководитель проекта продолжает выполнение работ, имея отрицательный ответ на четвертый вопрос бизнеса (“Оно того стоит?”). Это то же самое, что инициировать проект или продолжать его реализацию, зная, что у него нет ни одного шанса на успех. При этом, обвиняя руководителя проекта в ошибках, забывают о реальной причине провала: экономическое обоснование проекта оказалось нежизнеспособным.
  6. Некорректная методология: использование анти-продуктивной методологии выполнения проекта.
  7. Тоталитаризм (или шаблонный менеджмент): руководитель проекта полагает, что сможет управлять динамикой экстремального проекта, заставляя людей заполнять формы отчетности, вместо того, чтобы сосредоточиться на раскрытии мотивации, создании инноваций и установлении доверительных отношений, что требует применение стиля управления, основанного на ценностях и принципах.
  8. Наивная угодливость: неспособность понять, что выполнение проекта не решает поставленную проблему.
  9. Не в своей тарелке: отсутствие понимания того, что экстремальное управление проектами (а, возможно, и любое управление проектами) - это работа, на которой можно наилучшим образом использовать свои врожденные таланты и мотивируемые способности.
Источник: Дуг ДеКарло «Экстремальное управление проектами»
OZON.ru - Купить | eXtreme Project Management. Экстремальное управление проектами OZON.ru - Купить | eXtreme Project Management. Экстремальное управление проектами

0 коммент.:

Отправка комментария