Настоящих буйных мало...

Книга по саморазвитию Шубина и Крупениной "Настоящих буйных мало...: технология прорыва в бизнесе и жизни" не большая но очень "концентрированная" ключевыми тезисами по следующим темам:
- как строить свое сегодня не из прошлого, и из целей
- как распознать свои страхи и бороться с ними
- как правильно ставить цели
- как понять, кто ты сейчас, и как изменить себя
- что такое "позиция жертвы" и "позиция автора", как стать автором своей жизни
- как доверять людям
- что есть обратная связь, и как ее принять
- как стать лидером, и создать свою команду мечты
Рекомендую изучить майнд-мэп по книге, не пожалеете:

Нажмите на рисунок, чтобы увеличить.
Первоисточник: http://cybrat.livejournal.com/

OZON.ru - Купить | Настоящих буйных мало... Технология прорыва в бизнесе и жизни

О структуре команды проекта

Любой проект реализуется командой, при этом каждый участник команды - уникальная личность со своими особенностями, в сумме эти особенности приводят к успеху, при отсутствии роли или не разграничения ролей - к провалу.
Посмотрим два подхода к классификации команды по Азизесу и по Белбину применительно к ИТ проектам.

Процессный подход - 7 препятствий к результату

1. Отсутствие стимула к повышению эффективности процессов
Процессное управление и его составная часть - совершенствование процессов является эффективным инструментом совершенствования деятельности компании. Используя инжиниринг процесса, можно на порядок ускорить процесс или сократить затраты на него. Однако, существующая в России ситуация в большинстве случаев не подразумевает конкуренцию, такие отрасли как нефтяная, газовая, автомобильная, госуправление и т.д. прекрасно живут с текущей эффективностью процессов. Но существуют и положительные тенденции - банковская и телекоммуникационная отрасли, розничная торговля и другие уже активно идут по пути совершенствования процессов, потому что в этих отраслях уже достаточно сильная конкуренция и предприятия вынуждены совершенствовать свою деятельность. Можно отметить, что управление процессами - это инструмент, востребованный предприятиями, работающими на конкурентных рынках.

2. Нежелание изменять зоны ответственности менеджеров
В большинстве компаний существует сложившееся распределение полномочий и ответственности между менеджерами функциональных подразделений. Процессный подход требует изменения зон влияния, что очень часто воспринимается негативно менеджерами компании. Поэтому, для успешного внедрения процессного управления, необходима поддержка изменений на уровне владельцев компании или генерального директора. Только в этом случае можно будет разрушить функциональные колодцы, отстроить процессы и повысить эффективность деятельности компании. НО в тоже время использование процессного подхода в отдельных подразделениях может дать ощутимые результаты, но не в рамках всей компании.

3. Привычность и простота функционального подхода
Привычка российского менеджмента решать проблемы в компании путем создания дополнительных функциональных подразделений и назначению ответственных приводит к появлению причудливых организационных структур, эффективность которых достаточно низка. В большинстве случаев проблемы в компании можно решить путем совершенствования существующих процессов, однако это требует усилий нескольких подразделений, некоторые из которых являются "священными коровами" и не желают изменяться. Процессный подход и жесткость системы управления позволяют повысить эффективность без создания дополнительных подразделений, а путем совершенствования деятельности существующих. Создавая множество "функциональных колодцев", компания приобретает все больше проблем, связанных с информационными разрывами и согласованием противоположных мнений.

   

4. Невысокая управленческая культура
Процесс, как сущность, является непростым объектом управления. Большинство руководителей сейчас работают в режиме выдачи задач и контроля правильности их исполнения. Немногие могут "подняться" над процессом и увидеть всю цепочку действий целиком. Процессное управление требует отойти от "рутинных" операций и взглянуть на процесс через его описание. Когда объект управления становится понятным, можно приступить к его совершенствованию по всей цепочке, а в дальнейшем управлять не заданиями, а логикой их обработки, т.е. процессом. В данном случае "мастерство" распределения и передачи задач формализуется в регламенте или информационной системе и не требует вмешательства менеджера.

5. Использование регламентов в качестве инструмента процессного управления
Для внедрения процессного управления необходимо обладать эффективным инструментом для управления процессами. Наиболее привычным инструментом является регламент процесса, который закрепляет роли и ответственность по процессу, и является механизмом внедрения целевых бизнес-процессов в деятельность компании. Однако, выполнение регламента тяжело контролировать, поэтому наиболее эффективным методом будет автоматизация процессов в помощью BPM систем (Business Process Management system), которые можно использовать в качестве электронных административных регламентов процесса, что обеспечит не только внедрение целевого бизнес-процесса, но и контроль отклонений и сроков выполнения, а также анализ показателей результативности процесса.

6. Увлечение вопросами описания и регламентации процессов
Начиная работы по совершенствованию процессов, многие компании пытаются описать все процессы и же затем приступить к совершенствованию. Однако, на описание процессов уходит множество времени и те процессы, которые были описаны сначала уже отличаются от существующих бизнес-процессов. Поэтому, для получения преимуществ от процессного управления необходимо после описания одного процесса тут же начинать его совершенствование, после чего фиксировать целевое состояние процесса либо в регламенте, либо в информационной системе. Выбирая таким образом процесс за процессом, можно проводить совершенствование бизнес-процессов и улучшать деятельность компании.

7. Сверхъестественные ожидания от референтных моделей и консультантов
Многие руководители, внедряя процессный подход, считают, что данные работы могут быть выполнены консультантами в полном объеме. Но приглашение консультантов с их референтными моделями не всегда оправдывает ожидания. Проблема заключается в том, что универсального решения не существует и за Вас никто не изменит Ваш бизнес- и не заставит Вас работать по новому. Для внедрения процессного управления и совершенствования процессов необходимы усилия всей компании, поддержанные методологией консультантов и референтными моделями. Но основная роль принадлежит сотрудникам компании, которые должны научиться новому управленческому подходу и освоить новые инструменты.

Компании в соц.сетях : Разрыв в ожиданиях

Сегодня некоторые продвинутые компании представляют себя в социальных сетях, проводят там акции, общаются с потенциальными клиентами, но этого ли ждут клиенты?
На самом деле, большинство пользователей более прагматичны, чем ожидают владельцы бизнеса, они ждут конкретной выгоды для себя, и это на первом месте! В то время как бизнес считает, что донести до клиента новости и общую информацию о компании или продуктах важнее всего. Компания IBM провела исследования на эту тему и вот итоги за 2010 год:

Отчет IBM "From social media to Social CRM" (PDF)
А вообще  уже сформировалось целое направление по интеграции бизнеса и социальных сетей. Enterprise 2.0 - общий термин для обозначения web 2.0 инструментов для бизнеса - это использование организацией технологий web 2.0 для ускорения бизнес-процессов через более тесное взаимодействие сотрудников (партнеров, поставщиков, клиентов).
 К технологиям Enterprise 2.0 относятся: вики, блоги, микроблоги, обсуждения, теги, социальные сети, RSS и т.п. Следует, однако, отметить, что это не просто перечень инструментов, это философия бизнеса, часть корпоративной культуры. Культура Предприятия 2.0 отличается открытостью, неформальностью, динамичностью. Сотрудники такой компании не просто читают блог директора и умеют создавать вики-странички – они готовы делиться знаниями, учиться новому, предлагать идеи и помогать другим – они одна команда. 
Автор одного из наиболее авторитетных блогов в сфере Enterprise 2.0, Dion Hinchcliffe, опубликовал свой взгляд на эволюцию интранет порталов: 

 Интранет портал - это, прежде всего, вспомогательный бизнес-инструмент для коммуникаций с большой аудиторией людей - потенциальными клиентами и партнерами.

Знаете как потратить 10 трлн. рублей?

 Нажмите на рисунок, чтобы увеличить.

Интересная схемка. 

Сломай систему!

Честность как корпоративная политика, ответственность за качество, вознаграждение за результат, реальное делегирование полномочий, поощрение здоровых разногласий, интересы клиента — прежде всего. Эти принципы Роберт Таунсенд реализовал в работе своей компании еще в 1960х годах.

 Менеджеров по персоналу, между прочим, Таунсенд призывал к избавлению от ненужных отделов и подразделений, в число которых, по его мнению, входил и департамент по управлению персоналом. Разве это не повод для того, чтобы прочесть данную книгу? Найдутся ли у вас достойные возражения? Сможете ли вы обосновать не для своего директора, ни для Таунсенда, а для самих себя целесообразность отдела, в которым вы работаете или, возможно, возглавляете?

SAP ERP: Построение эффективной системы управления

Книга рассказывает о новой концепции ERP-систем, предполагающей распространение бизнес-процессов за пределы предприятия. При рассмотрении основных преимуществ, связанных с внедрением ERP-решений нового поколения, используется эволюционный подход, что поможет разработать и осуществить последовательность действий по их внедрению с учетом особенностей конкретного предприятия. И самое главное, с помощью книги можно без особых проблем осуществить преобразования в своей организации, сократить расходы на текущие операции и значительно повысить отдачу от имеющихся решений. Подготовленная ведущими специалистами SAP, книга дает ответы на большинство вопросов, касающихся функциональности, архитектуры и направлений развития системы SAP.