Руководство к Своду знаний по бизнес-анализу

Все кто имеет отношение к управлению проектами знают PMBOK - свод знаний по управлению проектами, для бизнес-аналитиков имеется свой свод знаний - BABOK, он отражает лучшие на текущий момент наработки и представляет целостную систему, описывающую области знаний, связанные с всеми прилегающими видами деятельности, задачами и навыками бизнес-аналитика в ИТ.

Свод знаний по бизнес-анализу выделяет 6 областей знаний, которые в своей совокупности объединяют взаимосвязанные группы задач и методик. Каждая из этих задач и методик описывает стандартные опыт, навыки, процессы и требования к результатам, в которых нуждается любой бизнес-аналитик для компетентного исполнения своих задач. Несмотря на то, что набор задач и процессов предложен именно из этих областей знаний, BABOK отнюдь не выставляет вышеописанную методологию как конечную и непреложную. Более того, в версии 2.0 из областей знаний от задач в отдельную секцию были отделены методики.
Области знаний свода:
1. Планирование и контроль в бизнес-анализе
2. Выявление требований
3. Коммуникации и управление требованиями
4. Анализ предприятия
5. Анализ требований
6. Оценка и согласование решений
7. Базовые компетенции
8. Методики

Бизнес-секреты Олега Тинькова

Миллионера Олега Тинькова представлять особо не нужно  - этот человек хорошо известен в России и за ее пределами –  начинал он свою деятельность в лихие 90-е…

Принципы и видение бизнеса в разных областях ОЧЕНЬ схожи – статистика такая 5% людей станут успешными. Остальные будут довольствоваться средним результатом (что тоже хорошо) или вообще уйдут из бизнеса и продолжат свою жизнь как жили раньше.

В своей книге "Я такой как все" Олег Тиньков раскрыл 10 принципов, которые позволили ему заработать более 200 миллионов долларов!!!

Нажмите на рисунок, чтобы увеличить

Регби: новый подход в управлении IT-проектами

Что общего между регби и проектной деятельностью продуктовой команды? Управленческий фреймворк Scrum и некоторые другие подходы к управлению проектами для гибкой разработки программного обеспечения. Такую концепцию сходства между стратегией игры в регби и работой небольших, кросс-функциональных команд подметили японские учёные Хиротака Такеути и Икудзиро Нонака.

Подробности о концепции можно узнать из ролика. Здесь проведена чёткая параллель между конкретными игровыми ситуациями в регби и принципами ведения проектов (Scrum, Kanban, JIT, иттеративность и т.д.).

“Как завалить проект” - 13 правил для руководителей

1. Ни в коем случае не формулируйте цели проекта, не расставляйте их приоритеты и не связывайте их со стратегическими целями и приоритетами организации.

2. Подключите как можно больше людей, но не определяйте их роли.

3. Оттяните на самый последний момент планирование того, когда, как и какими ресурсами проект будет реализован.

4. Всеми силами избегайте мозговых штурмов, открытых обсуждений, общих встреч и любых коммуникаций между участниками.

5. Изначально перекройте участникам проекта доступ к информации о его статусе, принятых решениях и ключевых лицах, принимающих эти решения.

6. Не учитесь на ошибках прошлых проектов, не анализируйте риски, не учитывайте возможных изменений в стратегии.

7. Игнорируйте любую инициативу “снизу” и, тем более, вопросы мотивации участников проекта.

8. Ничего не фиксируйте и не документируйте.

9. Начните с широкой пиар-активности с минимумом конкретики.

10. При старте проекта назначьте отвечать за него за него того, кто не участвовал в планировании проекта (если уж вы уже допустили такую ошибку как планирование)

11. Поощряйте решение краткосрочных задач, отражающих локальные интересы разных участников проекта.

12. Помечайте как можно больше вопросов как “tbd” (to be defined)

13. Не думайте о том, как еще можно добиться поставленной цели “завалить проект”, это может привести вас к ненужным сомнениям по любому из предыдущих 12 правил.

Суть проектного управления по методу критической цепи

Суть управления проектами по методу Критической Цепи (Critical Chain Project Management – CCPM) можно кратко суммировать следующим образом:

1. Задачей проектного управления является обеспечение выполнения трех главных обязательств по проекту:

• выполнение в срок;
• без превышения бюджета;
• без урезания изначального содержания.

2. Управленческие усилия должны быть направлены не на то, чтобы каждая отдельная задача проекта была выполнена в срок, а на то, чтобы в срок был выполнен весь проект.

3. Поскольку большинство проектов выполняются в условиях высокой неопределенности, это неизбежно приводит к тому, что на этапе планирования ресурсы и менеджеры закладывают в длительность задач большое количество подстраховки.

4. Заложенная подстраховка разбазаривается в результате того, что:

• задачи имеют плановый «срок сдачи» одним ресурсом и «срок начала работы» другим ресурсом и, следовательно, опоздания по «сдаче в срок» передаются следующему ресурсу, в то время как выигрыш по времени от более раннего завершения задачи не передается далее (из-за «срока начала»);
• широко распространен «студенческий синдром»: ресурсы знают, что они заложили подстраховку по времени; и начало работы над задачей идет по принципу «еще есть время»;
• работа имеет тенденцию заполнять отведенное ей время (то есть, если на задачу было выделено 2 недели, то она займет как минимум 2 недели, даже если в экстренных условиях эта же задача была бы выполнена за более короткое время);
• ресурсы заняты в нескольких проектах одновременно и вынуждены постоянно «перепрыгивать» от задачи в одном проекте, не успев ее завершить, к задаче в другом проекте.

5. Механизм планирования по методу Критической Цепи
на этапе планирования проекта

• обеспечивает полноту, правильность и реалистичность плана;
• устраняет разбазаривание подстраховки в каждой отдельной задаче;
• обеспечивает защиту всего проекта от опасности невыполнения в срок;
• на этапе выполнения проекта
• обеспечивает жизнестойкость плана;
• обеспечивает сфокусированную реакцию на неизбежные отклонения от изначальной оценки длительности задач с учетом системы приоритетности задач и проектов.

6. Механизм контроля на этапе выполнения проекта по методу Критической Цепи обеспечивает:

• четкую и правильную систему приоритетов внутри одного проекта и между различными проектами;
• заблаговременное получение сигналов о риске того, что проект может оказаться под угрозой невыполнения в срок;
• возможность проведения действий по выправлению ситуации тогда, когда еще есть время, и, следовательно, с наименьшими затратами;
• определение и устранение проблем в потоке продвижения работ от задачи к задаче;
• сфокусированность управленческого внимания и усилий.

Читать полностью на e-xecutive.ru

Автоматизация бюрократии или проще СЭД

Люди обсуждают тихий ужас, который творится в Системах Электронного Документооборота. Программисты создают абстрактные системы для абстрактного пользователя. А реальные пользователи отвечают ненавистью, которую легко понять, если посмотреть на эти системы.

Управление проектами и всё такое